小树时代（深圳前海小树时代互联网金融服务有限公司）是为年轻人提供金融服务的大型综合平台。深圳前海小树时代互联网金融服务有限公司于2014年在深圳前海注册成立，注册资本为1000万元。小树时代为专注于年轻人的互联网金融服务平台。

  兴业银行

  促转型

  谋创新

  讲责任

  全力服务实体经济发展

  实体经济是立国之本，服务实体经济是商业银行经营应有之义。作为国内>金融体系的重要一员，兴业银行(601166,股吧)始终自觉服从国家宏观调控和金融监管要求，以服务实体经济为己任，以为客户提供全面、优质、高效的金融服务为出发点，深入推进业务发展模式和盈利模式战略转型，加强金融创新，探索“以商业行为践行社会责任，与实体经济相伴成长”的可持续发展之路。

  把握经济发展大势

  深入推进经营转型

  十二五期间，我国面临着稳定经济增长、优化经济结构、转变发展方式等一系列战略任务，国内金融改革渐入“深水区”，金融市场化、国际化、综合化进程明显加快。

  顺应实体经济的多样化、差异化金融服务需求，兴业银行在国内较早提出了经营转型和差异化发展战略，积极探索和实践业务发展模式和盈利模式转型。如在传统业务领域，坚持服务重心“下沉”，重点服务中小企业和零售客户，对于大型客户，主要通过直接融资满足其资金需求；在传统业务延伸方面，发挥银行基础核心功能，大力发展包括贸易金融、现金管理、银银平台及第三方支付等新型支付结算等业务；在新兴业务领域，大力发展财富管理、>出借银行和资产管理业务，不断提升对实体经济的综合金融服务能力。

  今年，兴业银行将改革转型作为一项重点工作，通过零售、企业金融和金融市场三大业务条线及>风险管理和财务管理体系的一系列卓有成效的改革，有效提升了服务实体经济的综合能力。

  对接国家发展战略

  支持实体经济发展

  兴业银行始终注重顺应经济金融的发展趋势，主动对接国家经济发展战略，着重围绕区域规划布局、重点产业和项目，以及中小企业三个中心做好金融服务和支持。

  一是认真贯彻国家宏观经济和产业结构调整政策，不断加大对重点领域和重大项目建设的信贷投入，截至2012年6月末，该行信贷支持的大中型客户达9952户，比年初增加3537户，>贷款余额5106.63亿元，比年初增加1546.85亿元，有力支持了铁路、钢铁、航空航天、电力、石化、有色、军工、船舶、医药等国家重点产业的可持续发展。

  二是严格控制高耗能、高污染行业贷款规模，认真执行“两高”行业的产业政策和市场准入标准，对于环保不合规的项目坚决不予授信。

  三是配合国家西部发展战略，不断加强对西部地区的机构布局和信贷投入，截至2012年6月末，兴业银行在重庆、成都、西安、昆明、乌鲁木齐、南宁和呼和浩特等主要西部经济中心城市设立了15家分行、91家分支机构，西部地区>贷款余额超过1430亿元，占全行信贷资产比重逐年提升，有力地促进了西部地区经济发展。

  四是高度重视小企业金融服务。在信贷资源上为小企业安排专项贷款规模，重点保障总资产1亿元以内的小企业信贷需求。在授信体制上，按照“统一授信标准、专业风险管理、分级授权审批”的原则，建立适应中小企业产品营销以及风控特点的差别化风险管控机制；在产品服务上，不断丰富小企业产品服务，帮助小企业拓宽融资管道，降低融资成本，满足中小企业在初创、成长、上市等各个阶段的多元化金融服务需求。

  截至2012年6月末兴业银行自定义小企业贷款余额（含贴现）989.44亿元，较年初增长19.80%；客户总量达26.77万户，较年初增长16.79%。

  积极推进绿色信贷

  履行企业公民责任

  兴业银行始终把履行社会责任作为推动自身科学发展的重要抓手，以“寓义于利”的独特社会责任观为指导，把履行社会责任与创新商业模式有机结合，实现经济效益与社会效益的“双丰收”。

  作为中国首家“赤道银行”，绿色金融的先行者与倡导者，兴业银行积极响应国家节能减排的号召，大力发展绿色金融。从首推能效融资、碳金融、低碳主题信用卡到率先承诺采纳赤道原则，再到设立专营机构，兴业银行已经初步形成以能效金融、环境金融、碳金融三个板块为主体，包含绿色金融融资服务与排放权金融服务两大产品序列，形成覆盖全国的绿色金融业务体系，在市场理念、社会影响、产品研发、技术规范、服务领域、组织保障等方面集聚了先发优势。

  截至2012年6月末，兴业银行通过运用多种金融工具，累计为上千家企业提供绿色金融融资金额达1539.5亿元，余额达961亿元，并保持了每年200%以上的增长速度，成功推动了国内首笔适用赤道原则项目、首笔碳资产质押授信业务、首笔排污权抵押授信业务的落地。

  创新金融产品服务

  积极探索“兴农之路”

  兴业银行始终关注“三农”发展，积极探索为“三农”提供金融服务的有效途径。

  一是针对涉农行业及企业的特点，充分利用贸易融资、“兴业芝麻开花”等产品，为涉农行业和企业提供全方位金融支持。

  二是积极推进与村镇银行合作，提升农村金融服务质量。兴业银行银银平台拥有超过15900个的联网互通网点，通过代理接入支付系统和信息系统外包等重点合作产品，帮助国内广大村镇银行突破支付结算瓶颈、提升金融服务质量。

  展望未来，兴业银行将继续坚持以科学发展观为指导，牢牢把握服务实体经济这一中心，努力建设“基础坚实、结构协调，专业突出、特色鲜明，实力雄厚、富有责任”的主流银行集团，坚定不移地推进经营转型和改革创新，全面提高服务实体经济的质量和水平，构建与实体经济良性互动、相互促进、相伴成长的金融生态，为国民经济持续健康发展贡献更大力量。

  光大银行

  大道求本下沉客户重心

  服务实体经济

  2012年，“实体经济”迅速成为热词，作为一直致力于推进“更有内涵的发展”的光大银行(601818,股吧)，把做好实体经济服务浓墨重彩地写入了2012年的工作思路，在全行下沉客户重心，积极支持中小微型企业为实体经济服务，使众多的中小企业受益，成为银行业支持实体经济的一抹亮色。

  在第六届中国中小企业家年会上，光大银行被评为“2011年度全国支持中小企业发展十佳商业银行”。

  下沉客户重心

  推进模式化经营

  据悉，光大银行于2011年四季度重检、修订了发展战略规划，其核心就是突出创新和客户下沉。为实体经济服务更是写进了2012年度主要工作思路中：“认真贯彻中央经济工作会议、全国金融工作会议精神，切实做好为实体经济服务，……。”

  下沉客户重心，服务实体经济，不仅体现在光大银行发展战略规划和工作思路中，而且实实在在贯穿于实际经营管理中。为加大对实体经济的扶持力度，2012年，光大银行将全行计划新增信贷的50%用于中小企业业务，其中，中小微企业新增信贷量占年度信贷新增总量的75%。

  面对中小企业融资难题，光大银行在实践中探索出了一条模式化经营的有效路径。模式化经营是基于中小企业产业特征和客户需求，形成标准化的解决方案，并将该解决方案复制到同类型客户的过程。

  顺此思路光大银行针对中小企业划分出三大市场，推出十大融资模式：定位配套型企业，为围绕核心企业上下游的中小企业推出政府采购模式、银租通模式和供销商模式；定

  位集聚型企业，为产业集群或专业化市场内的中小企业推出联保模式、专业市场模式、电子商务模式和担保模式；定位科技型企业，为具有技术创新优势的中小企业，打造了科技孵化模式、认股权模式和低碳金融模式。

  2012年光大银行将重点模式化项目扩展到50个，充分发挥重点模式的先导作用。对于已经开展的模式化业务，如汽车、工程机械、钢铁等行业，力求在行业内进一步优化调整；同时也将在新的行业不断扩展，尽快在医药、酒、能源等若干新的行业形成服务能力，做出特色。

  深耕小微金融

  造血经济细胞

  在实体经济血脉的万千通路中，数量庞大的小微企业就如同是经济细胞，这些细胞共同组成了“微循环”系统。为这些经济细胞“输血”解决燃眉之急固然重要，如何帮助其产生“造血”机能，更应该是银行业思考的问题。

  2012年，光大银行聚全行之力布局“小微金融”业务，聚焦“微循环”大局，矢志打造一个综合性的金融服务平台，为小微客户提供充足、优质的造血机能，实现金融企业与小微企业客户的共同成长。

  在区域服务方面，光大银行除了在长三角、珠三角、京津冀等沿海发达地区做好金融服务外，还在国家中西部成渝经济区、海峡西岸经济区、长株潭经济区、中原经济区等重点支持小微经济发展。先后形成了福州水产、红木特色产业、长三角的服装制造、先进材料加工、珠三角的大型批发市场、烟台的海参苹果、合肥马鞍山的工程机械制造特色产业等，有力的支持了当地经济的发展，支持了当地小微业主的创业、发展。

  在小微贷款业务方面，从2003年开始，光大银行涉足小微贷款业务，十年间，相继推出了面向城市个体工商户的个人助业贷款，主要支持小微业主的创业起步所需的融资；面向城乡广东工程机械业主的设备贷――工机贷款，一方面满足广大机主客户发家创业，一方面支持了国家的装备制造产业。支持了20万户个体工商户和营业主，由于在工程机械按揭贷款业务上的突出表现，光大银行也成为迄今为止唯一一家被“中国工程机械工业协会”授予“中国工程机械行业金融突出贡献奖”的商业银行。

  创新金融服务

  提升服务支持

  服务实体经济，善事须先利器。银行只有真正从客户需求出发，为客户发展着想，努力创新、完善金融服务，才能将金融服务实体经济更好地落到实处。

  光大银行作为一家在市场上以创新见长的银行，素来不缺乏创新精神和能力，2011年更是修订战略发展规划，致力于“打造国内最具创新能力的银行”。服务实体经济，光大银行不断提升服务理念，在风险可控的前提下进一步利用科学技术，全力创新服务模式，实现从产品创新向产品创新与服务创新兼顾、以服务创新统领产品创新转变，通过创新提升对实体经济的支持，逐步构建“全行为一个客户服务”的机制，实现“一家银行一个客户（onebank,onecustomer）”的目标。

  在小微企业产品创新方面，总行加大研发力度，打造小企业“阳光融易贷”系列品牌，同时积极探索低碳金融、文化创意金融、医改金融等领域新的金融服务模式。根据小企业存款、结算和利率定价特点，创新推出“支票易”、“联动卡”等结算易系列产品，以及“医健通”医保金融服务套餐等。

  为满足小微客户需求，光大银行加强中小企业业务电子化建设，逐步完善中小企业业务的电子化流程，积极探索以“阳光助业”为核心产品的小微金融业务创新。并付诸实践及时推出“小微金融电子平台”产品服务，解决了小企业客户的资金需求常常面临短促的时间窗口问题。

  作为光大小微金融的核心品牌，“阳光助业”将针对不同客户特点和贷款金额层级推出系列产品，并建设“业主俱乐部”，为小微企业的企业主们提供综合性的个人和家庭金融服务。

  2012年，光大银行成功推出小微企业现金管理平台。涵盖了MISPOS、个人网银、B2B管理平台、MIS数据服务平台、阳光助业卡、支付易等六类现金管理工具和服务，不仅能够有效解决小微企业主、卖场管理方的现金管理问题，而且小微企业现金管理平台提供的企业现金流管理和经营分析，更能够助力广大小微企业的长远、稳健经营。

  华夏银行

  创新社区金融服务

  助力实体经济发展

  伴随我国社会结构逐步向城市化、社区化、老龄化方向发展，金融服务在不同城乡区域、不同类型企业、不同机构配置、不同社会群体上的分布不均衡，成为当前我国银行金融服务面临的主要结构性问题。因此，创新金融服务，优化资源配置，强化对小城镇、小企业、社区居民和老少群体等薄弱环节的民生金融服务，既是银行业的社会责任，也是商业银行尤其是中小银行加快转型发展步伐、服务实体经济、拓展服务与生存空间的必然选择。

  科学制定发展战略

  明确“三中”定位

  在认真分析我国未来经济、社会发展大趋势的情况下，2011年，华夏银行(600015,股吧)确立了公司业务以中小企业为主、个人业务以中等及中等以上收入个人客户为主、机构发展以中等城市和中西部地区为主的“三中”发展战略。围绕上述战略思路，近两年来，华夏银行瞄准了“社区集群”这一小企业和个人客户的承载主体，将栖息在各类社区的居民和小企业作为扩大客户群体的主要目标，进一步明确了分支行功能定位，积极进行小企业和个人业务为主的特色分行试点，批量打造小企业及个人业务专业支行，大力发展专注于社区居民和小企业服务的小型支行，潜心打造电子银行服务品牌，出台了一系列相应的制度与办法，从战略、策略、体制、机制、经营资源配置等诸多方面入手，立足于服务实体经济，全方位拓展以社区为重点的个人和小企业客户金融服务，近两年小企业业务和个人业务均呈现出快速发展的良好势头，取得了明显成效。

  持续打造

  “中小企业金融服务商”品牌

  围绕支持实体经济发展，华夏银行确立了“中小企业金融服务商”的发展战略，积极探索和实践中小企业尤其是“小企业”金融服务模式，并立足于自身发展实际，积极开展小企业金融服务的探索与实践，初步形成了以“小、快、灵”为服务特色的“小企业”专营、专业服务体制、机制与运行模式。2011年，在绍兴、常州分行开展深化营销机制建设试点，经过认真调研、制定实施方案、出台配套制度、完善营销机制建设等一系列工作，从定量、定性两方面固化特色行的经营机制，明确分支行职能定位和业务边界，将大中型客户上收分行进行专业化服务，将支行转型为从事小企业、个人业务的主要渠道，推进绍兴和常州分行的小企业特色行建设。同时，有效应用资金支付管理系统，为核心企业及其上下游小企业提供资金监管、在线融资、现金管理等全面金融服务；在同业中首家设计推出小微企业“龙舟客户”增值服务，为小企业提供免费代帐、法律咨询等服务，不断丰富“中小企业金融服务商”品牌内涵。截止2012年6月末，全行小企业客户总量达到17.6万户；小企业贷款余额1190.4亿元，增长13.5%，高于全行贷款平均增速；小企业纯贷款在全行纯贷款余额中占比近18%，实现了“两个不低于”的监管目标。

  优化网点结构

  提升网点社区服务能力

  围绕社区银行网点少、社区金融服务不足的问题，近两年来，

  华夏银行在现有网点结构基础上着力探索全能型、社区型、专业型、专营型相结合的差异化、专业化支行经营模式，真正根据市场需求和客户需求的变化进行多层次、多种类的网点布局，提升网点服务社区客户的效能。第一，发展公司、个人、国际业务等功能齐全的全能型支行；第二，加大力度、重点发展社区支行，在居民集聚规模比较大的居住小区设立小型社区支行，满足区内居民和小企业的金融服务需求；第三，尝试建立专业支行，重点围绕一个专门行业开展业务，如汽车支行、建材支行、茶叶支行、电子信息支行等，把熟悉这个领域的人员与专业营销部门结合起来，给特定的行业提供专业化服务；第四，探索建设专门从事小企业信贷、消费信贷、高端财富管理和农村业务的专营支行；第五，大力发展网上银行、电话银行、手机银行等电子银行业务，最大程度满足中高端客户的自助服务需求，提高电子银行对物理网点的业务处理替代率。

  通过上述探索，最大程度提高网点和人员的服务效能，降低网点相对成本，使银行的服务更加贴近民生，更具专业性、特色性。最重要的是这种“金字塔”型的银行体系和层次结构，可有效规避银行业同质化引发的系统性风险，极大地提高银行业的稳定性和整体抗风险能力。

  推动小型支行建设

  探索社区金融服务新模式

  根据商业银行的经营发展经历，一家银行在经过一个时期的抢滩设点、全功能型支行（包括二级分行）建设到一定程度后，新网点设置的关键是要在“小、密、专”上下功夫。“小”就是在社区、园区、商区、校区等建设小型网点，面积300-600平米，配置人员10人左右，有效地降低租赁成本、人力成本；“密”就是提高社区网点密度，大幅扩大银行服务覆盖范围；“专”就是专营个人业务、小微企业业务或者就是专营个人业务。小型支行主要定位于个人业务与小微企业业务，中型及以上公司客户上收到分行集中经营，这是经营管理发展的趋势。在充分论证业务基础、客户群体及客户服务需求、网点布局及辐射区域的基础上，2012年华夏银行制定下发了《小型支行建设指导意见》，明确了小型支行建设目标和要求，并重点在小企业金融服务特色分行、个人业务占比高的分行、民营经济发达地区分行推进小型支行建设。通过新建和转型，力争每年完成30-40家小型支行的设立。小型支行在管理上主要采取分行直接管理和授权全能型支行管理的方式；同时，将制定专业化特色鲜明的小型支行考核政策，给予1-2年的考核宽限期。在人力资源配置上，将有管理能力、善做营销的人才配置到小型支行，拓展、营销客户，扩大基础客户群体。

  经济发展决定金融发展，没有实体经济的健康、持续发展，金融业的发展就是无本之木、无源之水。华夏银行将积极创新社区金融服务，一如既往支持、服务实体经济的发展，从而求得自身持续、稳定、健康发展。

  浦发银行

  支持实体经济发展

  加快自身改革转型

  商业银行和实体经济是利益共同体，商业银行成长在本质上是建立在实体经济发展的基础上，在促进实体经济发展中争取长远发展空间，是商业银行实现可持续发展的本质要求。近年来，浦发银行(600000,股吧)以建设现代金融服务企业战略目标为引领，在支持和服务国民经济建设的同时，加快自身改革转型，努力实现稳健可持续发展。

  积极支持实体经济发展

  不断优化信贷投向，是浦发银行支持实体经济增长的首要举措。近年来，浦发银行严格执行新增信贷规模计划，按照“有扶有控”的原则，参与国家重点产业和各区域重点项目建设，支持先进装备制造业、战略性新兴产业、文化教育、医疗卫生和现代服务业等重点领域，不断加大服务实体经济的力度。

  持续加大对科技创新、民生社会事业的支持力度是浦发银行支持实体经济发展的又一努力方向。近年来，浦发银行积极支持科技型企业发展：设立了多家专注服务于科技型中小企业的特色支行;出借设立浦发硅谷银行，学习海外成熟市场经验；开展投贷保联动金融服务。此外，浦发银行还积极向保障房建设、居民消费等民生领域提供金融支持。

  全面提升中小企业服务

  持续推进专营机制建设是浦发银行不断加强中小、小微企业支持力度的机制保障。2009年9月，浦发银行正式挂牌成立中小企业业务经营中心，截至目前已在34家分行设立了独立的中小企业业务经营中心。按照银监会中小企业业务六项机制建设的要求，浦发银行实施独立的预算、考核、人员管理和授信管理等机制，同时从规模、客户、收益、质量、产品、体制机制建设等多维度设置考核指标和权重，持续激发分行拓展中小企业业务的积极性。

  努力创新经营模式推动了浦发银行中小、小微企业服务能力不断升级。浦发银行提出了“构筑多方共赢金融平台、提供成长全程金融服务”的中小企业创新服务模式――“银元宝”模式，推动银行、园区、担保公司等第三方平台多方联手，实现优势互补和资源共享。为各类中小企业群设计融资方案，形成了贯穿中小企业的创立、成长、成熟、稳定各阶段的系列服务方案，实现了企业债权融资、股权融资的有效嫁接。

  探索三农金融服务模式

  近年来，浦发银行大力发展县域支行和村镇银行，为服务三农提供有力的体制保障。目前浦发银行在51个县级行政区域开设了66家支行，数量比2009年初翻了一番以上。同时浦发银行制定了向县域延伸的区域发展战略，明确在长三角、珠三角和环渤海核心区域的机构布局向发达的县域和乡镇深入，并通过加大授权力度，激发县域支行发展活力。在村镇银行方面，浦发银行已发起设立了13家村镇银行，村镇银行在区域选择上以中西部地区为主，在服务对象上以农户和小微企业为主，涉农贷款和中小企业贷款增速均高于浦发银行总贷款增速。

  加速创新驱动转型发展

  深化体制机制改革，促进转型业务发展。近年来，浦发银行不断深化改革，降低对传统发展模式的依赖，向创新驱动型、内涵发展型转变。浦发银行先后开展了中小企业业务专营体制、资金管理体制等重大改革，优化了浦发银行的管理体制，为转型发展提供保障。同时不断优化资本管理、信贷资源配置、考核激励等机制建设，强化资源配置和考核的导向作用，引导浦发银行将更多资源投向资本消耗低、综合效益好的客户和业务，推动了个人银行业务、中小企业业务、金融市场业务以及中间业务等转型业务的快速发展，推动银行不断优化客户结构、业务结构和收入结构。

  支持上海国际金融中心建设，推动自身转型发展。作为总部设在上海的银行，浦发银行积极开展先行先试，增强创新能力，为上海国际金融中心建设贡献力量，并不断优化浦发银行的发展结构：作为第一批开展跨境贸易人民币结算业务的银行，2011年该行完成结算量562亿元；该行不断拓展跨境人民币清算网络，与14家境外银行建立了人民币清算渠道；该行在投行托管、绿色信贷、离岸金融等领域的创新已处于国内同业领先水平，2011年为宝钢等大型企业提供了绿色信贷专业服务方案；响应上海引入PE基金的战略，该行推出业内最为完整的PE基金综合服务方案；该行还积极开展船舶融资业务，参与运价指数衍生品创新，参与上海股权托管交易中心建设，推动上海多层次资本市场建设等。通过开展这些创新活动，浦发银行的综合服务能力不断提升，形成了依靠创新和服务来拓展客户、密切客户关系的格局，降低了对传统发展模式的依赖。

  实施重大战略举措，推进金融创新和转型发展。2010年底浦发银行引入中移动作为战略出借者，致力于在移动金融等领域打造核心竞争优势，加大个人客户拓展力度，加快转型发展步伐。目前已成功研发“借贷合一联名卡”，正加快推进手机支付项目，探索批量开发中小客户和大众客户的新模式。浦发银行还积极推进跨市场跨领域经营,新设了浦银金融租赁公司和浦发硅谷银行；同时香港分行开局良好，迈出国际化经营的重要一步。